一、上海可的便利店有限公司基本情況
上海可的便利店有限公司(以下簡稱可的便利店)是一家從事便利店連鎖經營的商業零售公司，前身是上海可的食品公司，由上海光明乳業股份有限公司(A股股票代碼600597 )控股投資組建而成(其中上海光明乳業股份有限公司占有81%股份)。公司從1996年開始從事便利店連鎖經營，目前己擁有便利連鎖店1300多家，分布于上海、江蘇、浙江、廣東四省（直轄市）的21個城市中。在過去的十年中，持續在華東地區的市場份額保持第一。
可的便利店是中國便利店行業內具有規模、管理、技術和服務優勢的領先企業。公司每年在科技創新的投入高達千萬元，自2001年起5年連續贏利，是現有國內便利店行業中為數較少實現贏利的公司之一。公司先后入選“2003年度中國優秀特許品牌”以及 “2003年度中國優秀加盟者”；在2004年上海綜合百強企業中排位第83名，并入選上海市十大最具潛力4050創業加盟項目；2005年鮮食商品開發獲得2005年中國零售創新獎，可的便利店成為一家既創造經濟效益又承擔社會責任的大型品牌連鎖企業。
二、基于食品安全的冷鏈物流管理提出的背景
1．滿足消費者對冷鏈食品數量和質量要求的需要
隨著經濟的快速發展，人們的飲食方式也隨之改變，在外就餐的人越來越多。根據西方發達國家的發展經驗，人均 GDP達到 4000 美元后，冷凍冷藏食品市場將呈快速發展。上海人均 GDP 已超過 4,000 美元，人們對鮮食商品需求大幅上漲，以盒飯為例，每日需求達到500萬份。為了保證食品安全，人們更愿意在便利店購買冷藏的即食餐品，主要包括盒飯、面包、飯團、牛奶等，近兩年鮮食商品的銷售額以兩位數增長，因此為了滿足消費者需求，可的便利店需要構建冷鏈物流管理體系。
2．實現企業差異化經營提高核心競爭力的需要
上海自1997年開設第一家便利店以來，10年來24小時營業的便利店如雨后春筍迅速發展。目前上海有華聯羅森、可的、好德、快客、良友金伴、全家、喜士多、光明等多家便利店連鎖公司。2006年上海共有便利店4500多家，平均3500—4000人擁有一家，與日本和美國的平均水平相近。在便利店市場上海已接近飽和，且在贏利的公司中，平均凈利潤率不足1%，面對已經趨于白熱化的市場競爭，單純依靠門店擴張已不能取得競爭優勢，可的便利店決定以差異化戰略保持領先優勢，將主要利潤來源逐漸移轉以較技術含量高的冷鏈食品為主。
3．降低企業損耗提高供應鏈組織與控制程度的需要
冷鏈食品是便利店中最重要同時也是經營難度最大的一類商品，目前可的便利店冷鏈食品已經占到總銷售額的20%，并有進一步擴大份額的趨勢，而且冷鏈食品的毛利率遠遠高于常溫商品。可的便利店冷鏈食品經營中存在三個主要問題：損耗多、保鮮難、成本高，克服這些困難需要先進的管理方法和信息技術。商品損耗與庫存量成正比，與配送時間成反比，要減少損耗，就必須減少降低庫存量，縮短配送時間。因此，由于冷鏈食品溫度實效性，與工業品相比，冷鏈食品對供應鏈的即時性和高效性要求更高。然而在冷鏈中上下游之間缺乏整體規劃與協調，影響了食品冷鏈即時性和高效性需求的實現。因此如何發揮零售企業的供應鏈領導作用，通過供應鏈管理，整合外部資源，使冷鏈物流中心成為連接供應鏈上、下游的關鍵性節點，通過作業標準和技術規范的制定引導冷鏈行業的規范化作業，保證高服務水平的情況下，降低冷鏈食品物流運作成本，是可的便利店一個亟待解決的問題。
4．增強企業輻射能力，服務長三角市場的需要
作為一個跨區域的大型連鎖零售企業，可的便利店目前已輻射到上海、浙江、江蘇等長三角區域的近21個城市，按照可的便利店擴張戰略，在今后兩年內，可的門店將達到2000家，其輻射城市也將擴張到18個城市。可的便利店在推動區域經濟發展、安置人員就業、建設區域大市場大流通格局方面發揮著愈來愈重要的作用。企業服務長三角功能的實現，安全、高效、低成本冷鏈產品的供應是必不可少的，因此建設冷鏈系統可以促進可的在長三角的快速發展。
三、基于食品安全的冷鏈物流管理內涵與特征
基于食品安全的冷鏈物流管理就是圍繞食品安全，以供應鏈管理思想和系統化管理思想為核心，以效率優先為指導原則，在危害分析及關鍵控制點確定的基礎上，通過組織重組和業務流程再造，綜合應用現代管理方法、現代信息技術、節能技術、溫度監控技術，對冷鏈食品原材料采購、生產加工、運輸配送，一直到上柜銷售等供應鏈各環節進行全程安全管理與監控，實現投入產出比最優、作業質量和效率最佳、作業成本最低的冷鏈物流管理效果，最終形成可的便利店具有核心競爭力的冷鏈食品管理優勢。
基于食品安全的冷鏈物流管理有如下幾個特點：
1．管理范圍涉及整個冷鏈食品供應鏈。通過充分與冷鏈上游供應商之間的溝通，可的便利店參與冷鏈食品供應商的原材料采購供應、生產運作、成品的包裝運輸等物流活動，通過對供應商的整合與管理，從源頭上把關保證食品安全。
2．管理體系體現系統化。基于食品安全的冷鏈物流管理綜合運用了危害分析和關鍵控制點 (HACCP)體系的原理和供應鏈管理原理，是一個集溫度管控、冷庫物流作業管理、信息管理、人力資源管理等于一體的系統化的體系。
四、基于食品安全的冷鏈物流管理成果內容
1．更新觀念，建立供應鏈管理的戰略理念
工商關系的改進是實施冷鏈物流管理的前提與基礎。在傳統的工商關系中，商家把供應商當成競爭對象，以價格打壓從渠道伙伴身上去獲取利潤。可的便利店領導首先在領導班子內部統一思想認識，深刻理解供應鏈管理的內涵，確定與冷鏈食品供應商的建立協同與合作關系的戰略理念，在思想上實現從追求企業自身利益最大化轉變為追求包括所有渠道成員在內的冷鏈整體利益最大化，從單贏變為雙贏或多方共贏的轉變。可的便利店還采用各種形式對各級干部和廣大員工進行教育，使全體成員意識到通過供應鏈管理與渠道成員進行有效合作才能使冷鏈整體價值增值最大化，從而使員工明確在鏈條分工中各自的任務與職責。
2．確定目標，統一制定冷鏈物流總體發展規劃
在供應鏈理念的指引下，可的便利店根據便利店行業發展特點和發展趨勢、消費者市場需求狀況以及可的便利店自身的實際情況，制定了切實可行的發展戰略：與知名冷鏈食品供應商建立供應鏈協作關系，以食品安全為核心，以提高效率與效益為目標，共同打造具有國際先進水平中國特色的冷鏈食品物流管理體系，以此推動冷鏈食品產業鏈的發展。
公司領導在詳細調研、評估和論證的基礎上，可的便利店確定了冷鏈物流體系建設的途徑，這就是最先進的IT技術與國內相對廉價的土地資源和勞動力資源相結合，最大限度利用土地資源和人力、設備、技術資源，將行業前沿的高新技術與簡單直觀的操作相結合，走出了一條自主創新，自我發展之路。
在實施中，可的冷鏈物流管理的第一期目標是為華東區域21個城市2000家連鎖店提供4度、18度食品運輸、半加工、包裝、配送服務，保證食品流轉環節中的溫度、濕度、口感和鮮度控制，以此滿足未來五年內長三角區域的可的便利店冷鏈食品配送需求。
3．尋找戰略合作伙伴，構建冷鏈物流管理基礎
可的便利店借助于自己和終端消費者最接近的優勢，選擇了包括香港上市公司福記食品、臺資公司雙華食品、陸氏面包、源美食品等行業領先公司在內的冷鏈食品供應商，建立起長期利益共享的戰略聯盟。可的便利店實施了以下措施：一是與供應商共同建立統一的質量標準，可的便利店將冷鏈物流管理覆蓋了供應鏈全過程，可的便利店負責對供應商的原材料采購、生產與加工、包裝到運輸各物流環節進行準確的監控，不但能保證產品質量的穩定性，還能幫助監管者和消費者追根溯源。二是與供應商聯合開發可的便利店自有品牌的快餐產品，并推動供應商將工廠設置在可的冷鏈物流中心內部或者附近，這對于縮短送貨時間、降低運輸成本、減少冷量的損耗、改善緊急訂貨與加急服務的回應時間都有重要的影響。
4．組織結構重組，構建適應食品安全監控的集成管理平臺
要實現公司關于冷鏈物流管理的戰略目標，必須通過資源整合，搭建適合食品安全冷鏈物流管理的管理平臺。為此，可的便利店在原有的物流中心的基礎上專門成立了冷鏈管理中心，將公司原來各部門中與冷鏈食品有關的功能單獨劃分出來，以加強對冷鏈外部鏈和內部鏈運作的監督與管理。在該中心，可的便利店還專門設立了食品安全預防與危機處理科，該部門主要負責收集國家相關法規及關注國內外有關食品安全的最新信息，組織專門的食品安全小組對信息進行分析和評估，對可能存在的危害因子進行定期抽樣監測，做到事先防范，盡可能把風險降至最低，當危機來臨時公司能采取積極地應對措施。
5．業務流程再造，建立安全、快速、高效的協作鏈條
可的便利店將HACCP理論應用于冷鏈業務流程分析中。首先可的便利店對冷鏈物流的全過程如進貨、加工、儲存、配送、門店交接等環節的實際和潛在的危害進行分析判定，對危害的嚴重性進行評估，并準確地預測其危險性，在此基礎上制定出關鍵控制點的控制標準和程序，確定改正措施。 以下就是一些關鍵環節的流程改進措施：
進貨驗收方面。進貨驗收是保障冷鏈食品安全的關鍵環節。可的便利店在不斷完善冷鏈食品進貨驗收標準的基礎上，為了盡可能減少進貨過程的冷量損失，對進貨流程作了較大改動。首先將收貨驗收地從原來的可的冷鏈物流中心改變為供應商冷庫中，并要求所有的供貨商供貨全部采用冷藏車運輸，搬運設備全部采用臺車，這樣可以保證食品溫度和提高搬運活性。物流中心利用信息系統形成供應商進貨計劃，對每個供應商分配一個到貨時間，以保證進貨作業的均衡。由于冷鏈食品保質期很短（一般只有24個小時），需要盡可能縮短物流作業時間，因此可的便利店在進貨作業中采用越庫式操作方法，揀貨作業和收貨作業同步進行，這樣不僅節省了時間還節省了冷庫暫存區的區域，通過一系列的進貨流程重組，使進貨時間比以前縮短了近一半。
庫內作業方面。冷鏈食品的庫內作業主要是揀貨作業，是配送中心最重要的作業環節，因為揀貨作業集中了配送中心50%人力，揀貨時間占全部作業時間的80%以上，因此對揀貨作業流程的改進，可以達到事半功倍的效果。為此可的便利店首先改變以往冷庫內手工操作為主的傳統做法，大量使用現代信息技術與設備，以電子標簽輔助揀選系統（DPS）和RF無限網絡系統為核心，自主開發“臺車+輸送帶+滑落式貨架”的作業模式，配合作業線段批次作業法，對傳統揀貨流程進行了再造，實現了全過程冷鏈食品不落地，而且使揀貨場地縮減一半，揀貨速度提高數倍。
配送方面。車輛在行駛過程中，駕駛員可隨時調控車廂內的溫度，使商品始終處于規定的溫度環境中。溫度自動記錄器會隨時記錄車廂內的溫度，完成配送任務后，將溫度記錄器中的資料輸入電腦，可隨時查詢。這樣的措施實現了全程溫度監控，使商品的鮮度和品質大大提高，增強了門店的競爭力。
門店交接方面。為了縮短交接時間，可的便利店將原來門店當面清點驗收貨的方法改為物流中心和門店間快速信譽交接，單個門店平均2分鐘即可完成貨物交接和票據簽收，使冷鏈食品暴露在常溫下的情況盡可能短，盡快上柜。
6．現代信息技術的充分應用，實現對冷鏈物流管理有力支撐
可的便利店在自主研發的WMS（倉儲管理系統）、TMS（車輛管理系統）、RMS（逆向物流管理系統）和CAPS（計算機輔助揀選系統）的基礎上，進一步開發了ERP系統，實現整個冷鏈物流作業無紙化、信息交換實時化和網絡化。此外，可的便利店在信息系統的建設中注重硬件設備與軟件的有效結合，在作業現場了采用先進的DPS揀貨系統、RF和RFID技術，所有的作業均采用計算機輔助設備進行作業，保證作業類型、數量、人員和時間都有記錄，確保作業人員標準化作業，極大地提升整體管理水平，和供應鏈各方的協作性。在溫控技術方面主要通過全自動遠程監控系統，保證溫度有效控制。該遠程監控系統可以實現遠距離監視系統運行情況、參數調節、遠程報警、遠程故障診斷等功能。通過設定均勻的冷庫溫度，自由的除霜方式，根據庫內溫度變化，自動控制電磁開關，對所有制冷設備的電、熱、水、油實現綜合保護，從而降低溫差風險。在信息設備選用上，可的便利店通過技術和投資分析，在關鍵作業環節投入適用的控制設備。可的便利店在冷鏈配送中心建設中主要選用的控制設備有RF（無線射頻）、3位電子標簽、RFID(無線射頻識別技術)等。在引進的同時，可的便利店還強調技術的創新，例如建設團隊積極聯合電子標簽供應商參與產品開發，設計出滿箱鍵功能，該功能得到了知名日本制造商的認可，并在世界范圍內進行推廣。
7．建設現代化冷鏈配送中心，導入卓越績效模式，實施5S現場管理方法
冷鏈物流中心是冷鏈物流體系建設中的關鍵內容。可的便利店目前已經建成上海、無錫二個冷鏈配送中心，面積分別為1600平方米和1000平方米，二個配送中心與冷鏈配送線路共同構成可的長三角地區的冷鏈物流配送網絡。可的冷鏈配送中心建設過程中最大限度利用土地資源和人力、設備、技術資源，使先進現場管理方法、先進的信息技術和物流設備相結合，其創新性、先進性和合理性，都代表了中國冷鏈物流行業的最高水平。
（1）導入卓越績效模式，注重環保節能
可的便利店在冷鏈配送中心的管理中，在國內零售業率先導入卓越績效模式，建立科學的管理體系，形成了效益、效率、能耗、安全、環保綜合優化的管理目標。冷鏈作業營運成本中，能耗占可變成本約60%的份額，因此，控制能耗不僅關系企業的經濟效益，也體現了企業的社會責任。可的便利店能耗節省主要從以下兩方面入手：①低溫凈化空調與送風系統。通過制冷機組―空氣處理機―分揀車間，采用冷媒送風，實現制冷節能15%――20%，降低制冷設備投資15%。②多機并聯制冷壓縮機組。通過能量調節系統能夠滿足運行過程中系統所要求的不同制冷量，冷負荷與機組制冷量始終能與實際需求情況自動匹配，機組壽命比普通單機機組提高30%。而且這樣的冷系統設計緊湊，占地面積小，只需要傳統氨制冷系統的1/4。
（2）實施5S現場管理方法，提高管理績效
將工業行業5S現場管理方法應用于冷鏈配送中心，具體措施有：①看板管理。可的便利店將看板管理應用于對收貨﹑分揀時間和作業進行控制中，中分時商品的總量和單條道的分量顯示，配送車輛﹑駕駛員﹑裝運員﹑線路﹑碼頭的作業時序和對應關系，管理人員通過電子看板可以實時發現作業瓶頸，進行現場資源調配，解決異常現象。作業人員可以依據電子看板的數量﹑時間和作業信息，自動完成相應運作，保證作業進度和質量。顯示屏每一分鐘數據刷新一次。②色標管理。可的便利店在冷鏈配送中心的現場管理中全面推行色標管理，將色標管理發揮于極致，廣泛應用于門禁管理﹑作業器具識別和商品管理。在門禁管理方面配有7種色系，用于場地作業人員的區域識別和崗位管理；通過設置不同顏色的周轉設備、貨架設備來區別相鄰門店，防止集貨時的混裝；通過設置有顏色的的籠車區別不同批次的商品，防止收貨﹑裝車時的混亂。色標管理的應用可以大大降低了作業差錯，提高作業效率和配貨質量。③標準管理。可的便利店將作業標準固化在信息系統中，將專業物流設備如輸送線、滑入式貨架、標準化周轉容器和臺車相配套使用，每個作業都有標準、時間控制、記錄和評估，將傳統的人為管理轉變為基于信息系統標準作業管理，減少不必要的搬用動作，縮短走動路線，使作業效率最高，時間最短。
8．強化人力資源管理，保障冷鏈物流管理的順利進行
（1）加強管理人員培訓與引進。為了使可的人力資源能與公司冷鏈物流發展戰略相適應，公司與上海高校管理學院合作，制定了管理技能、通用技能、專業技能各方面的培訓課程，此外還建立了人才引進機制，將優秀的管理人員吸引到可的冷鏈管理中心來工作。
（2）加強一線員工的培訓與管理。可的冷鏈一線員工大多為農民工，因此加強一線員工的培訓與管理對實現冷鏈管理目標至關重要。可的對新入職的員工開展系統的入職培訓和在職教育，提高員工的素質，并要求作業現場所有人員的都著統一的制服，這對于勞動密集性的物流行業來說，從最基本的層面向員工灌輸統一作業規范和企業價值觀是十分必要的。此外，通過信息化建設改變和優化傳統的作業流程，將過去智力型、繁重的作業流程簡單化、直觀化大大降低入職門檻。最后，可的便利店建立了“農民工”繼續教育體制和“農民工”升遷制度，目前冷鏈物流的主管崗位都是由“農民工”承擔，而且部分“農民工”通過繼續教育體制獲得了本科學歷，擔任了重要的管理崗位。
（3）改善員工關系。改善員工關系，主要從改善員工工作環境入手。傳統的冷庫作業環境中，溫差和噪音對作業人員的身體影響很大。可的冷鏈物流中心中在4oC分揀區采用低風速散流器，4oC及18oC暫存區采用雙側出風低風速風機，有效地解決了溫差問題。在噪音控制上，采用低噪音中央機組，通過充分的振動﹑應力試驗，保證機組噪音值在規定范圍內，為一線作業人員提供了人性化的作業環境，提高了一線員工的穩定性和工作積極性。
五．基于食品安全的冷鏈物流管理的運行效果
1．確立公司冷鏈管理者的主導地位，增強了公司對環境的應變能力
快餐在冷鏈食品占的份額最大，上海可的便利店在快餐冷鏈物流管理方面已探索出“產加銷一體化”的冷鏈物流運作模式。通過定量采購、定點生產、定牌包裝、全程溫控的方法實現了冷鏈食品質量穩定、貨源穩定、物流效率最高的效果，極大地增強了可的便利店的快速適應環境的能力，例如在無錫水污染事件中，得益于高效的供應鏈反應速度，可的便利店及時將快餐配送到門店，滿足了當地居民的需求。同樣得益于產業鏈的規模化運作，在最近盒飯價格上漲的情況下，可的便利店仍能做到保持原有價格與質量，對于穩定市場物價起到了重要作用，實踐了公司的社會責任。
2．主要效率指標超越國內先進企業，達到國際先進水平
通過對冷鏈物流的管理，可的便利店在關鍵指標上已經達到或超過業內國際領先企業日本的“7-11”。例如：1、分揀速度：可的冷鏈一個批次可分揀576家門店，單個商品分揀速度為45秒，而 “7-11”單個商品分揀速度是2-3分鐘。2、分揀差錯率：可的冷鏈分揀商品的差錯率是萬分之一左右，而“7-11”的差錯率是萬分之二左右。3、作業完成時間，由于冷鏈食品中大量是鮮食，其保質時間只有24小時，因此縮短從訂貨到交貨的作業時間，就可以增加商品在貨架上的銷售時間，也保證了鮮食的食品鮮度，目前可的作業完成時間只需要3個小時，超過了“7-11”。4、車輛裝載率：可的冷鏈通過TMS（車輛管理系統）優化后車輛裝載率可達到85%，達到“7-11”水平。5、門店交接時間：可的冷鏈實行門店快速信譽交接制度后，單個門店平均2分鐘完成交接商品和票據，達到“7-11”水平，遠遠超過國內同行。
3．示范輻射作用明顯，形成了可推廣的冷鏈導入模式
可的便利店在借鑒國際先進的行業標準的同時，結合自身的作業特點，逐步形成完善的低溫作業標準和技術規范，并向行業內推廣。可的便利店冷鏈管理實踐得到了政府主管部門和業內同行的認可，冷鏈物流中心被評為2006年上海市“十佳物流”案例。政府領導多次親臨現場參觀指導，此外臺灣統一行銷、7－11通昶冷鏈物流、中外運冷庫、新天天配送、百聯物流、華聯、聯華、聯運等90幾家知名零售物流企業前來參觀學習。目前新錦江、聯華生鮮、喜士多、北京物美、東莞美宜佳已與公司洽談在冷鏈建設方面的技術合作。
4．經濟效益明顯提高
可的便利店實施冷鏈項目二年來，公司在降低冷鏈管理費用、提高勞動生產效率、資金利用效率、增加稅收、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經濟效益比整合前有大幅度提高，實現了低溫食品銷售量利潤增幅167%，投入產出率1：3，勞動生產率增幅144%的結果。完全證明了可的便利店在差異化戰略下的冷鏈物流管理流程再造模式具有顯著的創新性、效果性、可操作性。
高效率也保證了高回報率，通過本項目的實施，目前可的冷鏈食品配送費率維持在5%左右，而國內同行業內的配送費率在7%-8%，且大多數是以犧牲服務水平來實現低成本運作，而國際上冷鏈食品配送率為11%-12%。相比于上海地區的平均配銷費率，可的冷鏈領先同行業1－2百分點。以一年2億的低溫商品配送、市場價費率計算，每年為可的節余費用400萬元左右。由于在空間管理方面的顯著成效，可的便利店冷鏈建設總投資為1600萬元，配送同樣的量只需其它公司一半的面積，大大減少了項目總投資水平。按目前一天8小時工作計算，三年時間內就可以收回全部投資；如果進一步拓展業務，每天能夠保證每天分2班16小時作業，則1年多就能夠收回全部投資，這在國內還屬首例。
此外，冷鏈物流管理體系的建設有效地支持了可的在長三角的市場拓展，加強了可的市場地位，使可的便利店在江浙兩地可的冷鏈食品的銷售額平均每年增長30%以上。